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企業如何具備某些戰略性優勢？

        企業最接近的競爭者就是那些與企業采用相同策略并且追逐相同目標市場的企業。所謂策略集群乃是指在產業中的特定市場上，采用相同策略的一群廠商。

        為說明起見，假設有一家企業想要進入主要的家電用品產業。假設企業決定此產業的兩個重要的策略為質量形象與垂直整合。發現有四種策略集群。策略集群A由一個競爭者組成；策略集群B由三個主要競爭者組成；策略集群C由四個競爭者組成；而策略集群D由兩個競爭者組成。

        由此項策略集群的確認，我們可發現某些重要的結果：第一，每一個策略集群的進入障礙的程度都不相同。例如，一家新品牌策劃公司發現要進入集群D很容易，因為集群D所需的垂直整合、品質要求及信譽上等的投資都最低。相反地，企業會發現要進入集群A或B是最困難的。第二，如果企業成功地進入某一集群，則集群內的每一成員便成為它的主要競爭者。例如，如果品牌策劃公司進入集群B，那么，它將有力量以對抗現有的競爭者。因此，如果想要成功，在進入前必須具備某些戰略性優勢。

   雖然在戰略集群內競爭是最為密集的，但集群間也常有互相對抗的情形發生。首先是某些不同的策略集群可能會追求相同的顧客群。例如，不同策略的主要家電用品制造商都可能尋求公寓房屋建造者的市場。第二是顧客可能無法分辨出各廠商所提供的產品或服務有何差異性。第三是每一集群內的企業在該集群站穩后，通常會進一步的擴張計劃，尤其是對進入與移動障礙都小的產業，這種潛在的威脅是不容忽視的。

  品牌策劃公司必須不斷地檢視其競爭者的策略。擁有豐富資源且實力雄厚的競爭者，會經常不斷地改變其策略。以下說明過去幾年來汽車產業中各品牌策劃公司的策略是如何演變的：

  福特品牌策劃公司是汽車產業中最早期的贏家，因為它采用低成本的生產。接著通用汽車品牌策劃公司超越了福特，只因為它能滿足市場多樣化的需求。稍后日本的汽車品牌策劃公司便取代了市場的霸主，因為他們所制造的汽車最符合省油的需求。日本品牌策劃公司接著講生產的重心轉向制造高可靠度的汽車。當美國汽車制造商在品質方面剛趕上日本的水準時，日本的汽車制造商已將生產重心轉向感官品質，即汽車本身與其各種配件之外觀與感覺。前福特工程師曾說到：“它是一種不會晃動的信號旋轉桿電動門窗關閉的速度，氣候調節旋鈕的一種感覺，這是關系到顧客競爭的極微小差異。”

  很顯然，企業必須隨著顧客欲望的改變，以及競爭者的策略的修改而調整企業的策略，以適應者些新變革。